Анализ и синтез систем управления

довір’ї стосункам між співробітниками багато які питання розв’язуються значно простіше і швидше, ніж тоді, коли ці самі посади обіймають щоразу нові люди. Якщо в організації існує здоровий соціаль­но-психологічний клімат, то формується колектив, можливості якого істотно більші, ніж сума можливостей окремо взятих людей, його складових (ефект синергії). Проте така консервативна, стала структура порівняно швидко приходить у суперечність із постійними змінами зовнішніх умов.

Узгодження структури організації та її складу з умовами, що змінилися, можна досягти періодичними реорганізаціями. Одночасно з більшою або меншою перебудовою структури — організацією нових та ліквідацією або зміною функцій деяких наявних підрозділів — проводять зміни у складі керівників і виконавців.

Однак така капітальна реорганізація неминуче пов’язана з деяким тимчасовим, а іноді й тривалим зниженням ефективності діяльності організації в цілому. Відбувається злам сталих відносин між організаціями і людьми, зв’язків і взаємозалежностей, усталених традицій та звичних дій. Установлення нових зв’язків, засвоєння нових правил та інструкцій вимагає часу.

Сучасна тенденція у проектуванні організаційних структур полягає у створенні гнучких, адаптивних структур. Такі динамічні СУ мають структуру, що постійно змінюється. Окремі організаційні елементи — відділи, підвідділи, групи — створюються і відмирають у міру необхідності, для розв’язання нової проблеми, виконання певної програми або проекту. Відповідно змінюється і склад цих підрозділів. Такий підхід добре реалізовується, наприклад, у разі використання описаної щойно матричної структури управління

Системи зі змінною структурою, добре пристосовуючись до умов зовнішнього середовища, дають потенційну можливість високої ефективності організації в досягненні поставлених перед нею цілей. Однак ці можливості можуть бути повною мірою реалізовані тільки за умови врахування принаймні двох чинників — планування та управління діяльністю самої організації, а також психологічних аспектів.

У процесі планування та управління діяльністю організації зазначеного типу необхідно постійно виявляти проблеми, що виникають, прогнозувати їхню важливість та необхідні для розв’язання ресурси; визначати, коли та які підрозділи потрібно створити, яким має бути їхній склад, які підрозділи і з якою швидкістю потрібно скорочувати, як забезпечити найбільш ефективне розв’язання наявних проблем, використавши фахівців із максимальною віддачею; коли і яких фахівців потрібно залучати додатково або звільняти у зв’язку з недоцільністю подальшої їхньої діяльності.

Патологічні структури. На практиці нерідко вдаються до поділу систем на підсистеми, порушуючи нормальні зв’язки між підсистемами, розміщеними на різних ієрархічних рівнях. Найпростіший приклад патології — подвійне підпорядкування, коли для деякого підрозділу або організації існують дві вертикалі. Щоб такий підрозділ міг функціонувати нормально, необхідне дуже чітке розмежування функцій між підрозділами

Існують ситуації, коли подвійне підпорядкування здійснюється тимчасово, на певний період. Наприклад, широко практикується тимчасове відрядження співробітника або групи у розпорядження іншої організації. При цьому зі старих зв’язків підпорядкування зберігаються лише найсильніші: за колишнім керівництвом зберігається право відкликання співробітників, покарань і заохочень. Решта функцій управління передається новому керівництву.

У деяких випадках подвійне підпорядкування регламентується навмисним розмежуванням функцій. Скажімо, на підприємствах з оперативним черговим персоналом (електростанції, нафтопереробні і нафтохімічні заводи тощо) персонал однієї зміни, що чергує в різних цехах, в адміністративному плані стає підлеглим керівництву відповідного цеху, а в оперативному — начальнику зміни.

В ієрархічній структурі кожна підсистема зі зниженням рівня управління поділяється на підлеглі їй

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Похожие работы

Рефераты

Курсовые

Дипломные