Аналіз і синтез систем управління

·організація поділяється на дільниці, розмір і значущість яких дає змогу керувати ними одній людині;·між керівниками жорстко розмежовуються їхні обов’язки;·при керівниках створюються виробничі штаби;·забезпечуються умови для своєчасного розв’язання поточних проблем на нижчих організаційних рівнях.

Розрізняють три типи штабів: персональні — для надання допомоги керівникам робіт; корпораційні, що інформують вище керівництво про стан виробництва та діяльність керівників філій; інформаційно-консультативні штаби при керівниках філій.

Прагнення сумістити управління перебігом робіт з виконання спеціальних програм і проектів із лінійно-функціональним управ­лінням зумовило створення матричної структури управління.

У системах управління з матричною структурою підвищується роль горизонтальних інформаційних потоків. Керівник проекту визначає, що й коли має бути зроблено, а керівники підрозділів — як саме має бути виконано цю роботу.

Відповідальність за виконання певних робіт і відповідні права розподілені в цьому разі не так чітко, як за традиційних лінійної та лінійно-функціональної структур. Проте фахівці вважають, що матрична структура не послаблює, а зміцнює принцип централізованого керівництва, оскільки одночасно з підвищенням відповідальності за виконання кожного проекту загалом зберігається підпорядкованість по вертикалі відповідним керівникам.

Керівник проекту обмежує свою діяльність тільки рамками одного проекту. Для успішного завершення даного проекту він повинен планувати, організовувати й контролювати роботу підзвітних йому функціональних груп, що працюють у різних підрозділах. Оскільки люди працюють над одним проектом і відповідають за нього, зв’язки між ними стають ефективнішими, інтереси окремих підрозділів підпорядковуються завданням спільної справи.

У матричній структурі явно простежується тенденція підходу до управління не як до системи сталих ієрархічних взаємозв’язків, а як до процесу розв’язання певних проблем.

Спеціальні групи з окремих проблем створюються для виконання конкретного завдання

Коли закінчено окремі етапи роботи або вичерпано всю програму, виконавці переорієнтовуються на розв’язання іншої проблеми. На відміну від розподілу виконавців за функціональними підрозділами такий метод дає змогу використати кожного фахівця найкращим чином.

Проте в разі широкого використання матричної структури зі змінним складом виконавців за діловими проектами вся структура управління перестає бути стабільною. З одного боку, виникають ускладнення в спеціалізації і довготривалому використанні персоналу, з другого — фахівці почуваються невпевнено, не маючи тривалої перспективи своєї діяльності у відповідній організації.

Крім того, у матричній структурі неминуче виникає часткове дублювання функцій, що виконуються підрозділами, створеними для реалізації окремих проектів.

Системи зі змінною структурою. Загальноприйнятий підхід до структури систем управління полягає в тому, що структура від­биває сталі взаємозв’язки й лінії підпорядкування між окремими особами та підрозділами певної організації. При цьому передбачається, що такі взаємозв’язки й підпорядкування доволі жорстко зафіксовані, причому не тільки функції, а й склад керівників і співробітників підрозділів вважається стабільним. Структура організації являє собою, згідно з цими поглядами, щось статичне, застигле або таке, що дуже мало змінюється в часі.

У такій стабільності є свої переваги. З плином часу цілком природно, іноді неформально фіксується розподіл функцій між підрозділами та співробітниками. Люди пристосовуються одне до одного — відомо, хто за що відповідає, хто на що здатний, кому яка справа краще вдається, хто на яке довір’я заслуговує. Завдяки багаторічним, усталеним, побудованим на взаємному

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Схожі роботи

Реферати

Курсові

Дипломні