Можливі заходи та шляхи мінімізації ризиків корпоративної соціальної відповідальності
Процес управління нефінансовими ризиками є системний і безперервний. У центрі цього процесу стоять стейкхолдери, що визначені компанією. За результатами діалогу з ними виявляються основні проблеми, ідентифікуються ризики та розробляється план реагування. Цей процес відображено у внутрішньому колі малюнку. Система управління нефінансовими ризиками базується на взаємодії із зацікавленими сторонами від установлення стратегічних цілей до аудиту звітності та подальшого вдосконалення всієї системи. Рух управління нефінансових ризиків наведено у зовнішньому колі малюнку. Система управління нефінансовими ризиками має кілька підсистем відповідно до кількості стратегічних цілей компанії. Підсистеми управління нефінансовими ризиками складаються в низку, серцевиною якої є зацікавлені сторони та діалог з ними (малюнок 2).
Зведений шаблон системи управління нефінансовими ризиками наведено в таблиці 1.
Використання цієї моделі продемонстровано нижче у вигляді прикладу заповнення пунктів зведеного шаблону системи управління нефінансовими ризиками. Кожна компанія звісно наповнює ці пункти своїм формулюванням складових відповідно до свого бачення управління нефінансовими ризиками.
Стратегічна мета — створення умов, в яких кожен працівник може цілком реалізувати свій потенціал.
Стейкхолдери — визначають ключові зацікавлені сторони та їх очікування, а саме: працівниками мають такі очікування — прозорі перспективи кар'єрного росту, мотивація праці; акціонери або власники очікують набути лояльність працівників, прибутковість компанії, підвищення вартості компанії
Мета взаємодії - зміцнення згуртованості колективу, підвищення лояльності працівників.
Проблема — перспектива кар'єрного зростання та підвищення кваліфікації працівників.
Ризики — проводиться ідентифікація кадрових ризиків (втрата лояльності працівників, плинність кадрів) та ризиків репутації (некомпетентність працівників, нехтування встановлених етичних норм).
Пріоритет — проблема має консолідуючий ступінь усвідомлення.
Оцінка — проводиться діагностика ризиків через анкетування, інтерв'ю з менеджерами, аналіз бізнес процесів, експертні оцінки, аналіз внутрішньої документації (колективний договір, кодекс корпоративної етики, протоколи загальних зборів).
Показники результативності — рівень заробітної плати, індекс задоволеності, плинність кадрів, кількість працівників, які пройшли тренінги.
Реагування — встановлюється активний рівень реагування.
Інструменти управління — проекти в галузі управління трудовими відносинами, внутрішні соціальні проекти, корпоративні політики, стандарти та регламенти.
Відповідальний — топ-менеджер, підрозділ з управління персоналом.
PR-супровід — програма внутрішніх комунікацій за допомогою внутрішньої мережі, газети, спілкування з керівництвом, налагодженого зворотного зв'язку.
Заходи — планування та проведення семінарів, тренінгів, атестацій; втілення соціальних програм з розвитку персоналу.
Звітність — налагоджується моніторинг управління ризиками, формується документальна оцінка з використанням показників результативності у вигляді поточної звітності за результатами заходів та програм, розділу в річному звіті компанії чи розділу в соціальному звіті компанії.
Аудит — організується внутрішній аудит процесів управління нефінансовими ризиками, проводиться оцінка ефективності проектів та рівня досягнення стратегічної мети та пропонуються заходи з удосконалення системи управління нефінансовими ризиками.
Впровадження системи управління нефінансовими ризиками в компанії відбувається поетапно. Спочатку розробляється політика компанії в галузі управління нефінансовими ризиками, де зазначаються фундаментальні моменти та розробляється